“十五”期間，我國水泥工業加大了產業結構調整力度，大力發展新型干法水泥生產工藝，淘汰落后生產工藝，著重培育大型水泥集團。以海螺為首的大型水泥集團快速成長，對促進產業結構調整，新型干法水泥發展起到了重要作用。

      “十一五”期間，國家將通過重點支持大型水泥企業集團發展，加快組織結構、產品結構調整，初步形成按區域為市場劃分的布局。

      12家全國性重點企業是產業結構調整的主力軍

      2004年前12家全國重性點企業每年新增新型干法熟料產能呈階梯式發展，2004年一年新增產能5,093萬噸。2004年受宏觀調控影響，每年新增產能仍都在2,000萬噸左右。2006年，12家全國重性點企業新型干法熟料產能以達到1.62億噸，占全國新型干法熟料產能的31.41%，雖然比重較前幾年有所下降，但仍新增熟料產能2,164萬噸，增速為7.38%。

      從下表可以看出，受宏觀調控影響，半數以上的大企業集團受到了影響，停建或緩建了生產線。海螺一家的產能占全國的11.58%，占12家的36.86%，其規模優勢顯而易見。

      2006年海螺新型干法熟料產能近6,000萬噸（實際產能在7,000萬噸左右），占全國產能的11.58%。除2001年外，海螺每年新增產能在800萬噸左右，其中2004年高達2,000萬噸，5年間熟料產能從2001年的800萬噸發展到2006年的近6,000萬噸，翻了7番多。

      海螺最成功的經驗是抓住了市場機遇，搶占我國兩個經濟最發達的地區——長江三角洲和珠江三角洲市場。這兩個地區是全國最大的城市密集地區，長三角的城市群每年有1.5億噸以上的水泥消費量，珠三角城市群的水泥消費量在7,000萬噸左右，其中：上海和廣州的水泥消費量都在2000萬噸以上，南京、蘇州、無錫、杭州、深圳、東莞、佛山等城市在1,000萬噸左右。海螺在長三角構筑的資源——運輸——市場三大生產經營體系，這在當今世界上恐怕也是獨一無二。海螺選擇在長三角經濟高速增長期進入市場，因而獲得了高額回報，賺得是盤滿缽滿。就這一點來講，國內其它企業是望塵莫及的。

      “十五”期間海螺不僅利用上市公司的融資渠道上取得了資金，而且還開辟了其它的融資渠道，通過股權轉讓引進了戰略伙伴，募集到了巨額資金，海螺通過生產經營獲得的巨額現金流也是任其它企業無法比擬的。多渠道的資金來源保證了海螺健康穩定的發展，也規避了市場風險。從“十五”期間企業的發展中可以看出：海螺的戰略十分清晰，就是準確定位市場，依靠資源，多渠道籌措資金，不斷發展企業的規模。

      冀東“十五”期間實施“三北戰略”，其核心市場是在華北，以唐山為基地，北京、天津、唐山為市場，京津地區是北方最大的市場；在東北先以吉林為橋頭堡，而后在遼寧又建兩條生產線，初步完成了東北的布局；在西北地區最大的城市西安附近建設了一條生產線，2006年在內蒙古的兩大城市呼和浩特和包頭間建設一條生產線。至此，可以說冀東在三個地區基本完成了“三北戰略”的初步布局?！笆晃濉逼陂g上述地區的經濟都會有很大的發展，冀東在陜西已和海德堡建立了戰略伙伴關系，一定程度上緩解了宏觀調控所帶來的資金壓力?！笆晃濉逼陂g，冀東一定會在其“三北戰略”的框架下施展宏圖。

      華新“十五”期間實施“十字戰略”，被筆者認為是繼海螺“T”型戰略后最為看好的一步棋，但實施起來一波三折，磕磕碰碰。“十字戰略”的橫向是指長江一線，但海螺在沿長江區域的發展勢頭，遮住了其鋒芒?？v向是指沿京廣線南北方向，原本認為通過并購同力，唾手可得的河南市場卻沒有拿下。而后又因Holcime控股之事糾纏在身，牽制了相當大的精力，真可謂好事多磨。上表中我們也可看出：Holcime的加入對華新支持很大，使得華新在2005年和2006年新增產能分別為341.00和396.80萬噸，僅次于海螺，因而鞏固了華新在湖北境內的市場占有率，確立了其霸主地位，2006年的熟料產能排名列為第二。

      山水“十五”期間三年內沿膠濟線建了8條線，新增產能1,000萬噸，基本控制了山東北部地區（山東主要的水泥消費市場地區），一躍為全國第二，令業內刮目向看。2005年世界著名金融投資公司摩根斯坦利和鼎輝聯手參股山水，注入了資金，并準備于2007年在香港上市募集資金。山水想借助國際金融資本力量，實施更大的擴張。一直以來，山水始終在尋求走出去戰略，但由于種種原因未果。山東是水泥生產大省，國家新出臺淘汰落后產能的政策，在山東的執行力度最大，這無疑對山水來說是重大利好消息，落后產能適時退出將為山水釋放巨大市場空間。

      中國建材（中聯水泥）和中國中材有央企和上市公司背景，是水泥行業的“新進入者”，發展迅速。中國建材的發展方式是以并購為主，建新線為輔。2006年在香港上市公司募得資金后，不惜重金拿下海螺在徐州的水泥業航母萬噸線，避免了兩家之間的惡性競爭，為行業內的市場整合起到了示范作用，同時也奠定了其在行業內的地位。2006年中國建材在新型干法熟料產能上已列為第三，但所在區域的市場規模都不大。中國建材已將水泥作為主業發展，今后將會進一步將其做大，引進戰略合作伙伴，擴大其市場份額，建立自己的核心市場，相信在“十一五”期間會有大的動作。

      中國中材在收購新疆天山后，擁有了自己的水泥生產經營隊伍，以此為骨干核心不聲不想地迅速發展，2006年新增熟料產能356.50萬噸，排在海螺、華新之后?？梢娖浒l展速度和決心。中國中材的水泥企業已落戶新疆、江蘇、陜西、廣東和湖南，目前主要力量是在中南的廣東和湖南。

      最令稱道的是兩家民營企業紅獅和天瑞，在行業融資非常困難的情況下異軍突起，分別在2004年、2005年迅速發展，年增長在300萬噸以上，這也是他們被選入前12 的條件之一。

      2006年天瑞仍保持快速發展，在河南，天瑞聯手煤炭企業全線布局，在遼寧兩大市場沈陽和大連分別建設兩條 5000 t/d生產線。最近又有消息，引進外資進一步擴大其產能規模。

      紅獅是浙江走出去最大的企業，在福建和江西都在快速推進，已成為當地的龍頭企業。

      金隅、亞泰、祁連山在所在區域均有不俗表現，三獅2002～2004年的“快魚吃慢魚”的發展方式，至今讓人記憶猶新，但受大環境的影響，拖累了三獅的進一步發展。

      綜上所述，12家重點企業生產線分布覆蓋了全國大部分地區，其中：海螺在安徽、廣東；山水在山東；華新在湖北水泥熟料產能超過1,000萬噸，三獅在浙江、中聯在江蘇、山東、紅獅在浙江、金隅在北京、冀東在河北產能超過500萬噸。生產線最較集中的是華東地區，海螺、山水、三獅、華新、中聯、中材、紅獅都建有生產線，總規模達8,600萬噸，占12家企業新型干法熟料總產能的50%左右。

      在主要銷售市場上，12家企業的分布情況是：
            京、津、冀 ── 冀東、中聯、金隅；
            遼、吉、黑 ── 冀東、亞泰；
            上海 ── 海螺、華新；
            江蘇 ── 海螺、中聯、華新、中材；
            浙江 ── 三獅、紅獅、海螺；
            江西 ── 海螺、紅獅；
            山東 ── 山水、中聯；
            河南 ── 天瑞、中聯；
            廣東 ── 海螺、中材。
 

      從以上數據可以看出，12家重點企業在水泥熟料產能、市場占有率方面都保持著很大優勢，在主要區域市場都具有很強的調控能力。隨著12家企業不斷發展，產量進一步擴張，將會對水泥行業產業結構調整起到越來越重要的作用。

      60家重點支持企業將在區域市場發展中扮演重要角色

      本次國家重點支持企業中有48家為區域性重點企業，這些家企業將與12家全國性企業，在區域市場發展中扮演者重要角色。

      華北市場——冀東、金隅聯手營造和諧市場

      華北市場以冀東和金隅兩家唱主角。冀東在華北的熟料產能達到630萬噸，銷售市場主要在京、津、唐地區。為抓住天津濱海開發區和唐山曹妃店鋼鐵基地建設的發展機遇，冀東擬在唐山再建4條生產線，進一步鞏固其市場占有率。

      金隅控股太行水泥后，在華北水泥熟料產能達到1,000萬噸，市場主要集中在北京、天津。金隅近幾年通過加強內部整合，統一銷售，加大并購力度，著手整合京、津、冀市場。近日又并購平谷二廠和鼎鑫，將觸角伸到了河北的中南部地區，并持股天津振興，借環渤海概念拓展市場范圍，可見其主控華北市場的雄心。

      從上圖可以看出華北地區的主要市場北京和天津的利潤走勢在向好的方向中發展，北京2003年水泥價格被打下來后，引起了行業的重視，如何避免惡性競爭，維護市場秩序，共同建立和諧市場，在北京水泥行業協會的牽頭下，金隅和冀東多次舉行營銷例會，就市場情況進行面對面交流，對如何維護市場平穩發展達成共識，協調雙方銷售行為，以取得雙贏局面。

      中聯、獅頭、烏蘭和蒙西也是華北較大的企業，蒙西水泥，去年引入國際著名投資銀行高盛作為戰略投資者，欲借國際資本力量，進一步做大做強企業。烏蘭水泥近期準備投巨資建設3個500萬噸熟料生產基地，利用其煤炭資源優勢，發展循環經濟，擴大其在內蒙古市場的占有率。

      獅頭水泥獨居山西，具有地緣優勢，但是由于規模較小，對市場缺乏控制力。目前山西還沒有較具規模的水泥企業，中小企業間競爭激烈，企業效益較差。由于山西省具有石灰石、煤炭資源優勢，地區相對封閉，使得不少投資者開始青睞山西。
 
      東北市場——加緊布局迎接新的市場機遇

      長期封閉的東北市場使該地區較長時間內沒有規模大的水泥企業。冀東水泥的進入和亞泰集團的崛起，開始使這一格局改變。冀東水泥從2000年開始進入東北市場，目前在該地區的產能接近500萬噸，在東北具有較強實力。亞泰集團去年兼并哈爾濱水泥廠后，在東北的熟料產能達到500萬噸以上，成為該地區最大的水泥企業。亞泰集團計劃到2010年達到1,800～2,300萬噸的水泥生產能力，在東北水泥市場占有率達到三分之一，主控東北市場。

      天瑞集團對東北市場極為看好，準備投入巨資搶占東北市場。2005年登陸大連市場，在大連建成一條5000 t/d新型干法生產線。為進一步鞏固大連市場和開辟沈陽市場，天瑞集團擬在大連再建一條5000 t/d生產線，在遼陽建設2條5000 t/d生產線。建成后天瑞集團的熟料產能將達到620萬噸，在遼寧列第一位，居東北地區前列。

      除國家重點支持企業外，市場“新進入者”金剛、賓洲等水泥企業，近兩年發展較快。金剛水泥目前擁有兩條5000 t/d水泥熟料新型干法生產線，熟料生產規模達到310萬噸。公司在建1條5000 t/d、擬建4條4000 t/d生產線，建成后熟料產能將達到1,085萬噸。黑龍江賓州水泥也具有較強實力，已建、擬建2條5000 t/d生產線，熟料產能達到310萬噸。

      外資企業也在加緊進入東北市場，海德堡重金收購工源水泥廠。工源水泥廠是遼寧水泥市場的戰略要地，緊臨沈陽市，擁有優良的石灰石資源，之前國內、國際眾多大企業都有收購之意。CRH在海德堡之后，先后收購哈爾濱小嶺水泥廠，聯姻亞泰集團。外資的進入加劇了東北市場競爭格局，東北市場格局日漸明朗。
 
      華東市場——企業密集面臨重新洗牌

      華東市場是全國競爭最激烈的地區，滬、蘇、浙三省又是華東地區競爭最激烈的地區。在60家國家重點支持企業中，滬、蘇、浙三省占14家，其中：6家全國性，8家區域性企業，是入圍企業最多的地區。即便如此，仍然有相當一批具規模沒有入圍的企業。這反映出該地區企業集中，市場的整合難度大。

      滬、蘇、浙三省水泥市場是以上海為核心市場，蘇南、浙北城市群為周邊市場，形成長江三角洲市場。由于市場廣闊，眾多以安徽、江蘇徐州、山東南部、江西、湖北沿江地區為生產供應基地的企業，也向該地區供應水泥。運輸成本決定著這些企業能否在該地區立足。

      上海市場水泥基本上是通過外省運進。作為長三角地區的核心市場，海螺、華新、三獅等大企業都將其作為主要市場。

      江蘇有8家國家重點支持企業，還有小野田、磊達等有規模的企業沒有進入。該地區企業密集，為擠占市場，企業間大打“價格戰”，使造成企業利潤下降，市場亟待整合。

      水泥工業對資源、能源的高度依賴性，江蘇、浙江為經濟發達地區，受能源、資源約束，不宜大規模發展水泥業。海螺集團正是看準了這一點，目前海螺集團已已在江蘇全境布局粉磨站，“十一五”期間在安徽投資建設10多條生產線，計劃未來五年在華東地區市場占有率將由12%提高至40%，主控華東市場志在必得。

      浙江在國家支持的60家企業名單中有7家企業集團，即便如此，新干產能比重僅占43.64 %，為華東區內集中度低最低。缺乏領軍企業，市場布局差，需整合力度大。從下圖可以看出，浙江的水泥生產線都集中在浙江北部湖州、杭州、衢州、嘉興、紹興、金華、寧波地區，有80多條生產線，生產線如此密集，必然會造成資源、能源、交通緊張，市場惡性競爭。

      國家重點支持的7家企業，生產線也分布在上述地區，面臨著激烈競爭市場格局。7家企業共有27條生產線，占全部的32%。浙江水泥生產線條數多、規模偏小，2000t/d以下生產線所占比例將近半數，企業分布集中，市場重疊，是影響浙江水泥工業發展的重要因素。浙江水泥行業進行市場整合，企業重新洗牌是當務之急。為此，由浙江省水泥協會牽頭，在地方政府的配合下，積極引導企業重組聯合，優化水泥生產企業組織結構，支持水泥生產企業向規模化、集團化方向發展。通過強強聯合、兼并重組、互相持股等方式進行戰略重組，提高全省水泥產業集中度，實現水泥工業組織結構調整和優化。

      從右圖中可以看出2003年是上海、江蘇、浙江利潤最好的年頭，而后一路下滑，浙江2003年利潤率曾達到13.39%，2005年僅為0.42%，兩年間如此懸殊，可見市場風險。上海2006年并未追隨全國的走勢，市場壓力仍然很大，原因是上海水泥市場開放度最高，競爭最為激烈。上述地區地處長三角核心位置，是全國最大的市場，一度也是利潤較高的區域。如何通過市場整合拉升該地區的經濟效益，應該是該區域大企業首先要考慮的問題。

      安徽省海螺集團占據絕對優勢。海螺在安徽省境內的新型干法熟料產能已超過3,600萬噸，其霸主優勢已牢固確立。

      福建、江西兩省缺乏領軍企業，福建水泥和江西水泥是主要企業。這兩個企業發展都不快，江西水泥由于企業高層出現問題，影響了企業發展，2005年出現了巨額虧損。

      紅獅和臺灣亞東在江西較為活躍，但目前規模并不大。海螺也已進入江西，但影響力也有限。海螺一度準備進入福建，在福建選址時，據說也因為礦山問題而放棄。

      山東省北有山水，南有中聯，兩分天下，中間有泰山和金魯城，雖然避免了兩家直接對壘，但兩家的處境微妙，之間的談判潮起潮落，花落誰家還難說。中聯為在市場爭取主動，在青州打入一個“楔子”，該策略在業內褒貶不一。

      棗莊是我國水泥產量最大的地級市，產能4,000萬噸，產量達到3,000多萬噸，其優勢在于礦山好，煤、電及混合材資源豐富，是生產水泥的優選，但其所在的周邊，也是水泥企業密集，過去的傳統市場，被新進入企業所瓜分，南面海螺已在江蘇布局近3,000萬噸的粉磨站，借長江可以沿江北上；蘇南一批生產線拔地而起，金峰、盤古、恒來、磊達等企業產能規模都有幾百萬噸；東面河南新起的天瑞、同力、孟電都有不小的規模，并向東擴；北面面臨強大的山水。所以棗莊地區的企業面臨著市場重新整合的局面，其傳統市場正在成為競爭者的核心市場，以往的低生產成本優勢已成為過去，運輸成本對棗莊企業是更大的挑戰，其關鍵問題不是等量淘汰落后工藝騰出空間發展新型干法，更重要的是壓縮現有產能，根據變化的市場調整產能規模。

      中南市場——中部崛起華南過熱

      中南六省各自情況有所不同，河南近兩年水泥發展形勢很好，而廣東從2005年開始利潤大幅下滑。

      河南的天瑞和同力在境內全線布局，孟電緊緊貼近河南水泥消費量最大的鄭州市場，中聯把控利潤最大的南陽市場。

      這兩年市場的全面轉暖，引來眾多投資者，Holcime挾華新并購同力，還讓人記憶猶新，本是“十字戰略”最重要的一步決勝棋，卻失之交臂，外資的進入在2006年被炒的風風火火，但這部本是經典之作卻讓被收購者同力徹底翻了身，本言“退就是進”的同力，上演了三部曲：義無返顧地進入水泥；并借殼上市，重組春都；最終進入國家支持的區域性水泥企業，頗具戲劇性。

      湖北是華新的根據地，其控制力從其在該地區的產能就可以清楚。京蘭是異軍突起，在短短的三、四年間名不見轉地在湖北西北部地區快速發展。

      海螺在湖南的發展是磕磕碰碰，中聯也曾經拿下湖南的水泥老大韶峰，但最終未果，據傳海螺當時放話，若中聯意在湖南發展，海螺可以退出。而精明的浙商水泥 ── 兆山新星卻不聲不響地在湖南的核心市場長沙附近，連下兩城。

      “十五”期間地處中南腹地的湖南被冷落。隨著全國水泥市場區域劃分的輪廓日見明顯，湖南的“劣勢”日益清晰：

      ― 大集團的區域布局沒有形成；
      ― 新型干法熟料產能比重低，新型干法水泥缺口大；
      ― 市場正處于發展之中，有上升空間。

      進入“十一五”后，湖南發生了明顯變化，上述因素已被欲擴大市場份額的企業集團所青睞，厲兵秣馬，加速了建設步伐，目前成了投資者的追逐目標。

      海螺再建兩條5000t/d生產線，從有資源的常德和婁底方向構成對湖南經濟最發達的長株潭地區進行鉗式合圍；華新在岳陽建設80萬噸/年的粉磨站，目前正在建設的湘鋼一期200萬噸的粉磨站，預計2007年上半年即可投產，在湖南東北部形成近300萬噸的水泥產能；中材集團已在湖南投下重金，在株州和長沙的2條5000 t/d生產線布局可見其決心；目前湖南水泥投資市場行情的火爆，也不排除中聯再度進入湖南的可能性。

      巨鱷海螺、臺泥、華潤在進入兩廣后，成為國內最大的水泥生產基地，繼“浙江現象”之后，又掀起了“廣東現象”的大討論，許多看不懂又不愿看到的都成為現實，“浙江現象”現在還在各抒己見，“廣東現象”更是“雪上加霜”，廣西利用自身的地理位置優勢將水泥作為地方的支柱產業，復制海螺沿江模式，通過西江將水泥送往珠三角、港澳地區。而廣東屬經濟發達地區，煤炭已成為發展水泥工業的嚴重瓶徑問題。

      長三角、珠三角地區不適宜大規模發展水泥工業，而安徽和廣西都擁有豐富的礦山資源，緊鄰長三角、珠三角，可通過長江和西江直接進入市場，這種模式將越發顯現它的優勢和可持續發展性。

      中南地區河南和廣東的利潤表現很有意思，河南自2004年利潤連續增長，出現了少見的好光景，河南經濟的高速發展拉動了水泥業的發展，但本土企業的迅速發展對穩定市場也起到了非常積極的作用。相反，廣東利潤從2004年開始下滑，2006年險些為負值。2004年后大企業集團云集，基地性的建設，新增的巨大產能的集中釋放，而落后產能沒有適時退出，致使市場供大于求，企業為爭奪市場份額犧牲了利潤。國家新出臺淘汰落后產能的政策，在廣東淘汰3,000萬噸落后產能出局，這對大企業來說，無疑是雪中送炭的舉措。

      西南市場——正是花開三月時

      西南市場是全國利潤最好的市場，但該地區全國性企業只有華新一家，而且產能有限，貴州沒有60家企業的身影，有些遺憾，但拉法基已有三家企業在貴州落戶。

      重慶、四川、貴州和云南都可以看到拉法基和瑞安的身影，除重慶外，利潤均在全國前列，其原因很值得研究。

      拉法基作為“新進入者”，已在西南地區成為事實上的引領者，它的進入沒有引起市場的血拼，在穩定并提升“市場價格”方面起到了積極作用，確實有其獨到之處。

      西南地區的市場利潤是豐厚的，云南從2003年起一路走高，2006年摸高到9.67%，其他地區也處在上升通道，已成為投資者的熱土。

      臺灣亞東逆江而上，揮師湖北武漢后又進軍四川成都，直接和世界老大、西南主導者拉法基叫板。這種敢于挑戰的精神令人折服，也有利于市場的競爭。四川的老牌企業金頂、走勢正盛的本土企業峨眉山和新浙商企業利萬布森都在成都附近擺下了龍門陣。有人預言，新的市場價格血戰已為時不晚，而臺灣亞東卻不這么看。

       西北市場——整合序幕正在拉開

      西北相對平靜，但在陜西，各路投資者都在積極探索問路，秦嶺已被媒體和在證券市場上炒得沸沸揚揚，冀東和海德堡聯手無疑將是該市場的定海神針，具有浙商背景的聲威兩年內一口起建了兩條5000 t/d生產線成為目前產能最大的企業，并有進一步做大的態勢，也會有上好表現；意大利水泥不聲不響地拿下光宇，又添加了變數，外資企業間的“火拼”是否在內地上演。陜西是西北地區的市場先行者，秦嶺又是該地區的重要一步棋，“得秦嶺者得陜西”此言看來不為過。

      中材在新疆，賽馬在寧夏都有主導市場的能力，祁連山這兩年十分活躍，完成了在省內的布局，進一步向青海推進，并積極引入戰略投資者，意在改善企業內部管理，拓展融資渠道，提升企業競爭力。

      60家企業兼并、重組，促進水泥行業結構調整是國家支持的初衷

      對60家國家重點支持企業來說，肩負著我國水泥產業調整的重任。通過兼并、重組、聯合，迅速提高生產集中度，優化資源配置，帶動水泥行業結構調整是國家支持60家企業的初衷。目前我國水泥區域性市場正在逐步形成，主要市場跑馬圈地的時代已過去，大企業的戰略布局正在形成。市場和企業的整合應該是當前的首要任務。

      企業大規模擴張會帶來一些問題，為了解決擴張帶來的問題，企業必須花時間和精力，對企業進行精心整合，使企業風險能夠得到降低，特別是要把資金鏈風險、行業周期性風險、管理控制風險和品牌風險降低，同時使企業資本實力得到加強。只有在這種情況下，企業的體系才能夠比較完善，才能做更大規模的運作，因為此時企業的體系完全可以支持再擴張。擴張的速度要和體系的控制和支撐能力相匹配，這樣擴張才能穩健有效，從而可以避免為追求速度而忽視體系的建設。市場的變化越來越劇烈了，要是有一步走不好，戰略風險規避不了，那么企業多年的基業就會坍塌，所以說企業要越走越慎重。

      60家企業要率先開展市場和企業整合，對于銷售市場嚴重重疊的企業應進行市場和企業整合。海螺將徐州海螺出售給中聯水泥，讓出市場，減少市場惡性競爭，為市場和企業整合做出了示范。企業在進行外部整合的同時也要注重企業內部整合，以避免經營風險、財務風險和管理風險。

      企業兼并、重組需要大量資金支持，應充分利用資本市場。企業應聘請一些資本市場運作的專家來指導，幫助企業從結構方面做一些重要的調整，如資本、股權結構；從運營層面上看，要對組織結構、匹配結構、市場結構等方面做些調整。這樣會對資本市場的搭建提供有利的條件，幫助企業通過上市或利用資本市場再融資，以及引進戰略合作者等渠道，獲得擴張所需資金。

      隨著我國加入WTO，同樣外資近兩年也大舉進入我國投資建廠，我們與外資的競爭已經全面啟動，特別是在完全競爭性行業，我們的競爭主體已經不再是國內企業，而是國際上的產業巨頭。我們應該清晰地看到，我們與對手目前在企業的經營管理、市場分析、資本運作等方面還有一定的差距。這就要求我們的企業要盡快學習和掌握國際先進的管理經驗，使我們的企業和國際接軌，實現國際化經營，只有這樣才能與外資共舞。

來源：數字水泥網