作者：弗里克·韋穆倫  阿什拉夫·祖阿曼

 

　　2005年9月，一家美國醫(yī)療保健公司阿爾法保健公司收購了英國的法瑪?shù)倌饭尽７ì數(shù)倌饭臼且粋€理想的標的。這家公司規(guī)模相對較小，員工僅有幾百人，出價也可以接受。最重要的是在過去一百多年里，它已經(jīng)建立了極具實力的產(chǎn)品組合，財務狀況健康。此外，它是一家私有公司，所以只要價格合適，收購方可以快速而輕易地收購它全部的股份。阿爾法保健公司希望借收購法瑪?shù)倌饭局e，打入英國市場。公司管理層自豪地對外宣布了這一交易，稱它是公司海外擴張的戰(zhàn)略組成部分。

 

　　然而，這一交易讓法瑪?shù)倌饭镜膯T工們大吃一驚。盡管行業(yè)并購的壓力已經(jīng)讓他們透不過氣，這一突如其來的消息還是如晴天霹靂一樣，讓他們手足無措。原本法瑪?shù)倌肥且患业湫偷挠荆F(xiàn)在突然成為一家美國跨國公司的一部分，他們感覺十分怪異。

 

　　他們注意到另外一個奇怪的細節(jié)：官方在宣布并購消息時，使用了法瑪?shù)倌房偨?jīng)理跟阿爾法保健公司CEO握手的一張照片，在照片中，阿爾法保健公司CEO居然沒有系領帶。更令人百思不得其解的是，他們自己的總經(jīng)理也沒有系領帶，這顯然有悖于他們傳統(tǒng)的行為方式。

 

　　兩周后，阿爾法保健公司CEO給法瑪?shù)倌穯T工發(fā)了一個內(nèi)部通知。他解釋了這一交易的緣由，并且表示他將尊重法瑪?shù)倌返某删秃蜌v史。他還說，以后員工無需再系領帶上班，這是阿爾法保健公司“友好”和“親和”的企業(yè)文化。阿爾法保健公司在所有的收購中一直沿用此招。為了避免文化沖擊和整合困難，它需要共建一種共同的企業(yè)文化，摘掉領帶似乎是一個不錯的開始。

 

　　對于法瑪?shù)倌返膯T工來說，不系領帶上班讓他們非常不自在，但是絕大多數(shù)人都努力去遵守這一新規(guī)，只有少數(shù)人拒絕遵守，他們固執(zhí)地系著領帶上班。這種少數(shù)人的行為，代表了一種更為廣泛的情緒。一名員工（他摘掉了領帶）說，“對我們而言，系領帶意味著職業(yè)化。我們是在工作，不是在玩。領帶幫助我們很多人區(qū)分開工作和生活。”總經(jīng)理對那些打領帶的人皺著眉頭，但是他們依然固執(zhí)地堅持。

 

　　阿爾法保健公司后來又做了一些簡單的改動（比如將法瑪?shù)倌忿k公室墻的顏色從傳統(tǒng)的藍色變成紅色）。對此，一些法瑪?shù)倌返膯T工做出了反應，他們重新系上了領帶。在接下來的幾周里，系領帶員工的群體不斷地壯大。

 

　　很快，系領帶的員工開始集中坐在公司餐廳的一側(cè)，而不系領帶的員工坐在另外一側(cè)。當每次有員工重新系上領帶進來時，餐廳就會響起一陣喝彩聲和鼓掌聲。一名員工回憶說，“每天，我們都期待著同事們進來，看是否有更多人系領帶上班了。系領帶表明他們決定加入到我們的行動中。”一些女性員工為了顯示團結(jié)，也開始穿西裝系領帶上班了。一些員工除了自己系領帶上班外，還會多帶一條領帶，說服同事們加入他們的行列，重新系上領帶。不久以后，大部分員工都系上了領帶。

 

　　在收購后的兩年內(nèi)，阿爾法保健公司決定剝離出法瑪?shù)倌饭荆M行管理層收購，總經(jīng)理也被解聘了。一名法瑪?shù)倌穯T工回憶說，他們圍在電腦屏幕前，觀看總經(jīng)理的LinkedIn頁面，此時他的狀態(tài)顯示為“待業(yè)中”，頁面上還有他的一張系著領帶的頭像。

 

　　當初阿爾法保健公司讓他們不系領帶上班，他們內(nèi)心十分抵觸，說到其中的緣由，那位員工說：“我們很明顯地感覺到，美國佬不尊重我們悠久的歷史。對我們而言，每周五下午在停車場解下領帶，然后驅(qū)車回家，或者先去酒吧坐坐，是一種無法形容的喜悅。這種喜悅時光雖然短暫，也算我們每周的一項儀式。然而，我們的美國老板一來，就用他們的‘文化’欺凌我們，連這項小小的儀式都要剝奪掉。”

 

　　大多數(shù)高管都意識到并購的任務艱巨；學術研究顯示60%至80%的并購以失敗告終。大多數(shù)高管也強調(diào)并購后的整合和文化沖擊問題很大，常常劍拔弩張，給企業(yè)帶來長期和巨大的破壞。這些認識已經(jīng)廣為人知，但是并購還是普遍無法創(chuàng)造價值，依然會造成巨大的問題。

 

　　其中部分原因在于公司依舊低估并購給受影響個人帶來的影響。新雇主帶來不同的文化、習慣和做事方式，這意味著公司一旦被別人并購，就會影響到員工個人的身份。

 

　　對于我們大多數(shù)人而言，我們的身份在很大程度上是由我們的職業(yè)和雇主決定的。比如，派對上別人最先問我們的幾個問題就是，“你做什么？”和“你的老板是誰？”對于這幾個問題回答的改變，意味著我們身份進行了根本性轉(zhuǎn)變。當這種轉(zhuǎn)變不是我們心甘情愿的，它通常會帶來困惑、憤怒和挫敗的情緒。

 

　　身份認知的研究一致表明，一些看似微不足道的細節(jié)能帶來舉足輕重的后果。例如，在一項實驗中，克里斯托弗·布賴恩教授（Christopher Bryan）、蓋布·亞當教授(Gabe Adams)和貝努瓦·莫寧(Benoit Monin)敦促人們“不要作弊”或者“不要成為一個作弊的人”。當他們使用后者（“不要成為一個作弊的人”），人們作弊的數(shù)量下降了50%。在另外一些實驗中，使用名詞，而不用動詞，可以根除所有的作弊行為。這項看似細微的用詞改變產(chǎn)生了巨大的影響，原因是“不要成為一個作弊的人”影射到一個人的自我形象和身份，動詞則沒有這種效果。

 

　　同樣，工作著裝或行為方式上的改變看似微不足道，其實也會深刻影響到人們的身份感知，甚至會讓他們感到自我的身份認知受到威脅。我們通過清晰可見的行動來表達看不見的價值觀和信條，而價值觀和信條共同構成了身份。在阿爾法保健公司和法瑪?shù)倌饭镜陌咐校豁椏此莆⒉蛔愕赖男袨闀蔀橐豁椛矸莸臉酥荆蛘咝纬蓪Σ①徴系牡种啤?/DIV>